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人事制度運用支援

制度導入後における運用は制度改定の肝です。弊社と貴社で一緒に伴走しながら様々な状況に対応していきます。伴走型のサービスにより「自走できる組織」と「人事制度により成し遂げたい姿」の実現をはかります。

このような課題は
ありませんか？？

  • 人事制度を導入したものの、効果が見えていない　また効果を測定する方法が分からない

  • 目標設定のレベル観がバラバラ　評価の際に目標設定があいまいなことに気づくがすでに遅い

  • 期中の支援が乏しく、社員が目標を意識するのは、中間面談と評価時のみ

  • どのように評価が決まるのかが不透明　評価が高くても低くてもその理由を説明できる評価者が少ない

  • 評価者研修を毎年やっているが、マンネリ化しており、評価者のスキル向上につながっているか疑問

サービスの特徴

SASがお届けする人事制度運用支援は下記の特長があります。

  • FEATURE 01

    経営計画・戦略と
    連動した
    人事制度設計

    経営理念・ミッション・経営計画・経営戦略と連動した人事戦略を実現するための制度設計をします
    戦略の方向性の浸透させ、求める人材を輩出します

  • FEATURE 02

    効果測定の実施

    制度改定・運用によって、生み出したい成果を制度方針策定時に設定し、結果がでるまで改善を続けます

  • FEATURE 03

    伴走型運用支援

    制度を作ることが目的ではなく、「本来の制度改定の目的」が実現できるよう具体的に運用を支援します

  • FEATURE 04

    ノウハウを
    社内に蓄積

    コンサルタントが提供するノウハウを社内に蓄積して、制度設計・制度運用のスペシャリストを生み出すことが可能です

評価運用の流れ

  • Phase 01

    期初

    組織目標の決定

    個人目標の設定

    目標設定会議

    • ・ブレイクダウンされている目標となっているか（全員達成＝目標達成）
    • ・等級に比して目標設定の難易度は妥当か

  • Phase 02

    期中

    評価者研修

    制度運用理解を促すために継続的に実施
    あらたに評価者となった方に対しては別途研修を実施

    被評価者研修

    被評価者に対しても定期的に研修を実施し、評価制度への理解を深め、成長意欲を喚起する

    期中支援

    中間のみならず、最低月1程度の面談が望ましい

    中間面談

  • Phase 03

    期末

    評価前面談

    自己評価の根拠、行動事実について確認

    評価会議

    各組織ごとに実施　評価根拠を評価者が発表しながら、その妥当性を検証する　評価者の評価スキル向上のために実施は必須

    査定会議

    最終的な評価の確定　各本部・事業部ごとの成果を評価の関連を確認　昇降格者・昇降給額・賞与額の確認

    フィードバック面談

    フィードバックアンケートの実施　アンケート結果によってフィードバック面談の品質（納得性の高さ）を確認
    それぞれに対する支援を継続的に実施

導入事例

評価者研修の実例

  • 課題

    人事評価制度の運用が各組織でバラバラであり、制度運用における納得性・公正性が低い

  • 研修の目的

    今一度、人事評価制度運用の原理原則を理解し、基準にのっとった制度運用ができるようになる

  • 研修
    プログラム

    納得できる目標設定

    • ・目標とは
    • ・目標設定の重要性
    • ・目標設定のポイント　具体的か／意欲はあがるか／達成可能か／上位目標と連鎖しているか／期限は明確か　等

    納得できる期中支援

    • ・信頼関係の構築　エンゲージメント／5つの承認力
    • ・動機付け　内発的動機付け／外発的動機付け　等

    納得できる評価

    • ・評価エラーとは何か
    • ・エラーの原因　アンコンシャスバイアス
    • ・評価エラーへの対策　等

    納得できるフィードバック面談

    • ・フィードバックとは／良いフィードバック面談とは
    • ・面談成功のポイント
    • ・フィードバック面談のフロー
    • ・アイスブレイク／評価の通知／評価の腹落とし／振り返り支援／期待の通知　等
  • 受講者の感想
    • ・「上司は伝えたことを忘れる、メンバーは忘れない」というのはその通りだなとハッとしました。メンバーに伝えたことを忘れることのない上司になろうと思いました。
    • ・フィードバック面談のNG集の例の中で記載のある「私はA評価だが部長がB評価をつけた」的な言い回しは、事業の方針や施策の目的などを上位下達する際も気をつけるべきポイントと感じた。自身が乗り気でない施策や方針についても、管理者である以上はそれを部下が腹落ちできるような説明と姿勢を見せるべきであるため。部下が施策や方針を実行しない/理解していない＝上司の伝達能力不足、と捉え、まずは自身が腹落ちすること＋それをしっかりと部下に伝えられるように意識していきたい。
    • ・他の評価者がどの様に面談を実施しているのかがわかった。ついつい定量的な目標にしがちだが、被評価者との意識を合わせての定性目標という考え方が個人的には納得できた。

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